Đối tượng tham gia: Trưởng phòng, Phó phòng, Tổ trưởng, Trưởng ca, Quản lý bộ phận và Cán bộ nguồn.
Đơn vị đào tạo: Khu du lịch sinh thái Bò Cạp Vàng (Bliss Hospitality).
Thời lượng: 3 – 3,5 giờ | Phương pháp: 30% Tư duy – 30% Tình huống – 40% Thực hành.
Huấn luyện viên: Sang NT Master (Nguyễn Thanh Sang) và Ban Giám đốc cấp cao.
Tóm Tắt Năng Lực Quản Trị Cốt Lõi (Direct Answer)
Bài 3: Lãnh Đạo và Tạo Động Lực trang bị phương pháp lãnh đạo bằng cảm xúc và bộ 6 đòn bẩy tạo động lực (6B: Biết ơn – Biểu dương – Bao dung – Bồi dưỡng – Bền bỉ – Bứt phá) cho đội ngũ cán bộ quản lý tại Khu Du Lịch Sinh Thái Bò Cạp Vàng. Cung cấp kỹ năng tổ chức họp giao ban đầu ca 5 phút (Briefing Huddle), quy trình coaching 5 phút khi nhân viên làm sai, kỹ thuật trao quyền 5 cấp độ và quy trình 5 bước giải quyết xung đột liên phòng ban nhằm xây dựng văn hóa “Một Đội Ngũ – Một Mục Tiêu”.
Bài 3: Lãnh Đạo và Tạo Động Lực – Dẫn Dắt Đội Ngũ và 6 Đòn Bẩy Khiến Nhân Sự Cống Hiến
Dẫn dắt đội ngũ
Đối tượng: Trưởng phòng, Phó phòng, Tổ trưởng, Trưởng ca, Quản lý bộ phận và cán bộ nguồnThời lượng: 3–3,5 giờPhương pháp: 25% tư duy – 25% tình huống – 50% thực hànhGiảng viên: Giám đốc/Quản lý cấp cao
Thông điệp cốt lõi
Quản lý là làm cho công việc được hoàn thành. Lãnh đạo là làm cho con người muốn hoàn thành công việc và cùng nhau tạo ra kết quả.
1. Mục Tiêu Đào Tạo và Bản Chất Khác Biệt Giữa Quản Lý Và Lãnh Đạo
I. Mục tiêu buổi 03
Sau buổi học, quản lý phải có khả năng:
| Năng lực | Kết quả cần đạt |
|---|---|
| Lãnh đạo | Biết định hướng, làm gương và tạo niềm tin |
| Tạo động lực | Hiểu điều gì thúc đẩy từng nhóm nhân viên |
| Giao tiếp | Nói rõ, nghe đúng, phản hồi hiệu quả |
| Gắn kết | Xây dựng tinh thần “một đội ngũ” |
| Trao quyền | Giúp nhân viên chủ động và trưởng thành |
| Xử lý xung đột | Giải quyết mâu thuẫn trước khi ảnh hưởng khách hàng |
| Ghi nhận | Khen đúng lúc, đúng việc, đúng người |
| Coaching | Giúp nhân viên tự tìm giải pháp và phát triển |
| Dẫn dắt | Biến mục tiêu của công ty thành mục tiêu của đội |
Đầu ra cuối buổi
Mỗi học viên hoàn thành:
01 bản chân dung đội ngũ + 01 bản đồ động lực + 01 bài nói tạo năng lượng đầu ca + 01 tình huống coaching + 01 kế hoạch gắn kết đội ngũ 7 ngày.
II. Phân biệt “quản lý” và “lãnh đạo”
| Quản lý | Lãnh đạo |
|---|---|
| Quản lý công việc | Dẫn dắt con người |
| Giao nhiệm vụ | Truyền cảm hứng |
| Kiểm tra | Tạo niềm tin |
| Giải quyết vấn đề | Phòng ngừa và phát triển |
| Theo dõi KPI | Giúp đội hiểu ý nghĩa KPI |
| Nói “phải làm” | Giúp đội muốn làm |
| Tập trung hôm nay | Xây dựng năng lực ngày mai |
| “Tôi chịu trách nhiệm” | “Chúng ta cùng chịu trách nhiệm” |
Công thức nhớ
Quản lý = đúng việc lãnh đạo = đúng người + đúng hướng + đúng động lực
III. 5 vai trò của người lãnh đạo Bò Cạp Vàng
| Vai trò | Người lãnh đạo phải làm |
|---|---|
| 1. Người dẫn đường | Cho đội biết đi đâu |
| 2. Người làm gương | Làm trước điều mình yêu cầu |
| 3. Người truyền năng lượng | Tạo tinh thần tích cực |
| 4. Người huấn luyện | Giúp nhân viên tiến bộ |
| 5. Người bảo vệ đội ngũ | Gỡ khó, hỗ trợ, công bằng |
Câu hỏi tự kiểm tra
“Nếu tôi không có mặt, đội ngũ có còn biết phải làm gì và vì sao phải làm không?”
Nếu câu trả lời là không, người quản lý đang điều khiển đội ngũ, chưa thực sự dẫn dắt đội ngũ.
IV. Lãnh đạo bắt đầu từ “làm gương”
Nhân viên thường nhìn:
Quản lý làm gì nhiều hơn quản lý nói gì.
| Muốn nhân viên… | Người quản lý phải… |
|---|---|
| Đúng giờ | Đúng giờ |
| Tích cực | Tích cực |
| Chào khách | Chủ động chào khách |
| Giữ vệ sinh | Giữ vệ sinh |
| Tiết kiệm | Không lãng phí |
| Tuân thủ an toàn | Tuân thủ trước |
| Hợp tác | Chủ động hỗ trợ bộ phận khác |
| Nhận trách nhiệm | Không đổ lỗi |
Công thức
Làm gương → tạo niềm tin → tạo ảnh hưởng → dẫn dắt
V. 4 tầng ảnh hưởng của người lãnh đạo
| Tầng | Nhân viên đi theo vì… | Mục tiêu |
|---|---|---|
| 1. Chức vụ | “Anh/chị là quản lý.” | Có quyền |
| 2. Quan hệ | “Tôi tin anh/chị.” | Có niềm tin |
| 3. Kết quả | “Anh/chị giúp đội tốt hơn.” | Có uy tín |
| 4. Phát triển | “Anh/chị giúp tôi trưởng thành.” | Có ảnh hưởng |
Chức vụ tạo quyền hạn; năng lực và nhân cách tạo ảnh hưởng.
2. Sáu Đòn Bẩy Tạo Động Lực (6B) và Nghệ Thuật Động Viên Nhân Sự
VI. Hiểu con người trước khi tạo động lực
Không phải nhân viên nào cũng được thúc đẩy bởi cùng một thứ.
| Nhóm nhân viên | Điều có thể tạo động lực |
|---|---|
| Người mới | Hướng dẫn, an toàn, được công nhận |
| Người trẻ | Học hỏi, trải nghiệm, cơ hội |
| Người có năng lực | Thách thức, quyền tự chủ |
| Người lâu năm | Sự tôn trọng, ghi nhận, vai trò |
| Người có tham vọng | Cơ hội thăng tiến |
| Người ổn định | Thu nhập, môi trường, cân bằng |
| Nhân viên chủ chốt | Niềm tin, quyền hạn, cơ hội phát triển |
Nguyên tắc
Đừng tạo động lực cho “một tập thể chung chung”; hãy hiểu từng con người trong tập thể.
VII. Bản đồ động lực 5 nhóm
Có thể sử dụng 5 yếu tố:
Tiền – tình – tiến – tự chủ – tự hào
| Yếu tố | Nhân viên cần cảm nhận |
|---|---|
| Tiền | Thu nhập, thưởng, quyền lợi |
| Tình | Được quan tâm, tôn trọng |
| Tiến | Được học, được phát triển |
| Tự chủ | Được tin tưởng, trao quyền |
| Tự hào | Thấy công việc có ý nghĩa |
Động lực bền vững không chỉ đến từ tiền.
VIII. 3 điều người quản lý không nên làm
| Sai lầm | Hậu quả |
|---|---|
| Chỉ biết phê bình | Nhân viên sợ, mất động lực |
| Chỉ thưởng tiền | Dễ tạo động lực ngắn hạn |
| Đối xử không công bằng | Mất niềm tin |
Thay bằng:
Rõ ràng → công bằng → ghi nhận → phát triển
IX. Công thức tạo động lực
Mục tiêu
Ý nghĩa
Năng lực
Quyền tự chủ
Ghi nhận
=
Động lực
| Thành phần | Quản lý cần làm |
|---|---|
| Mục tiêu | Nói rõ cần đạt gì |
| Ý nghĩa | Cho biết vì sao quan trọng |
| Năng lực | Đào tạo đủ khả năng |
| Tự chủ | Trao quyền trong phạm vi |
| Ghi nhận | Ghi nhận đúng lúc |
3. Kỹ Năng Họp Đầu Ca 5 Phút, Coaching và Trao Quyền Tự Chủ
X. Biến “mục tiêu công ty” thành “mục tiêu của đội”
Không nói đơn giản:
“Tháng này phải tăng doanh thu.”
Hãy nói:
“Chúng ta phục vụ thêm nhiều khách hơn, giúp khách có trải nghiệm tốt hơn và từ đó doanh thu của bộ phận tăng.”
Mô hình:
Mục tiêu công ty → ý nghĩa → mục tiêu bộ phận → mục tiêu cá nhân → hành động
| Cấp | Ví dụ |
|---|---|
| Công ty | Tăng doanh thu |
| Bộ phận | Tăng số khách phục vụ |
| Nhân viên | Phục vụ nhanh, chính xác |
| Hành động | Chủ động hỗ trợ, giảm thời gian chờ |
| Kết quả | Khách hài lòng → doanh thu tăng |
XI. Giao tiếp của người lãnh đạo
Công thức 4C
Có thể sử dụng:
Clear – concise – caring – consistent
| 4C | Ý nghĩa |
|---|---|
| CLEAR | Rõ ràng |
| CONCISE | Ngắn gọn |
| CARING | Quan tâm |
| CONSISTENT | Nhất quán |
Trong môi trường Bò Cạp Vàng
Nói dễ hiểu – nói đúng việc – nói đúng người – nói đúng lúc.
XII. Kỹ năng lắng nghe
Quản lý không chỉ cần biết nói.
Người lãnh đạo giỏi thường hỏi nhiều và nghe kỹ.
4 bước
Hỏi → nghe → Xác nhận → phản hồi
| Thay vì hỏi | Hãy hỏi |
|---|---|
| “Sao em không làm?” | “Điều gì khiến em chưa hoàn thành?” |
| “Em có hiểu không?” | “Em nhắc lại giúp anh/chị yêu cầu chính là gì?” |
| “Có vấn đề gì?” | “Điều gì đang cản trở em?” |
| “Sao lại sai?” | “Theo em nguyên nhân nằm ở đâu?” |
XIII. Họp đầu ca – 5C
Có thể kết hợp văn hóa 5C: Cười – Chào – Chúc – Cảm ơn – Chia sẻ.
Họp đầu ca 5–10 phút
| Nội dung | Thực hiện |
|---|---|
| Cười | Tạo năng lượng |
| Chào | Kết nối đội |
| Chúc | Chúc ca làm việc tốt |
| Cảm ơn | Ghi nhận nỗ lực |
| Chia sẻ | Khách – người – việc – rủi ro – mục tiêu |
Công thức họp
Khách → người → việc → rủi ro → mục tiêu
4. Nghiên Cứu Tình Huống Thực Tế và Đóng Vai Dẫn Dắt Ngày Cao Điểm
XIV. Tạo năng lượng đầu ca
Người quản lý có thể nói:
“Hôm nay chúng ta có thể rất đông khách. Nhưng đông khách không phải là lý do để chúng ta mệt mỏi với nhau. Chúng ta hỗ trợ nhau, giữ nụ cười, phục vụ khách tốt và kết thúc ca với niềm tự hào rằng mình đã làm hết sức.”
3 điều cần truyền đạt
Hôm nay có gì? → chúng ta cần làm gì? → tôi sẽ hỗ trợ gì?
XV. Khen đúng – ghi nhận đúng
Không nên chỉ nói:
“Tốt lắm!”
Nên nói cụ thể:
“Anh ghi nhận em lúc khách đông vẫn chủ động hỗ trợ khu bên cạnh. Việc đó giúp giảm thời gian chờ và đội phục vụ tốt hơn.”
Công thức ghi nhận
Hành vi → tác động → ghi nhận
| Thành phần | Ví dụ |
|---|---|
| Hành vi | Chủ động hỗ trợ đồng đội |
| Tác động | Giảm thời gian chờ của khách |
| Ghi nhận | Cảm ơn và ghi nhận |
Khen hành vi cụ thể → nhân viên biết điều gì cần tiếp tục.
XVI. Góp ý không làm mất động lực
Công thức 4 bước
Sự việc → tiêu chuẩn → ảnh hưởng → giải pháp
Ví dụ:
“Trong ca sáng, em chưa chủ động chào khách tại khu vực đón khách. Tiêu chuẩn của chúng ta là khách đến phải được chào và hướng dẫn. Điều này khiến khách phải tự hỏi thông tin. Lần sau em sẽ chủ động như thế nào?”
Nguyên tắc
Phê bình hành vi, không hạ thấp con người.
XVII. Coaching – giúp nhân viên tự tìm giải pháp
Quản lý không nên lúc nào cũng đưa đáp án.
6 câu hỏi coaching
| # | Câu hỏi |
|---|---|
| 1 | Vấn đề em đang gặp là gì? |
| 2 | Theo em nguyên nhân là gì? |
| 3 | Em đã thử cách nào? |
| 4 | Có phương án nào khác? |
| 5 | Em chọn phương án nào? Vì sao? |
| 6 | Em cần anh/chị hỗ trợ gì? |
Công thức:
Hỏi → nghe → gợi mở → nhân viên tự chọn → cam kết → kiểm tra
XVIII. Trao quyền – từ “làm theo” đến “tự chủ”
| Cấp độ | Cách quản lý |
|---|---|
| 1 | Hướng dẫn từng bước |
| 2 | Làm và báo cáo |
| 3 | Đề xuất phương án |
| 4 | Tự quyết trong phạm vi |
| 5 | Tự quản lý và dẫn dắt người khác |
Công thức
Năng lực ↑ → niềm tin ↑ → quyền hạn ↑
Không trao quyền mù quáng.
Trao quyền phải đi cùng năng lực + tiêu chuẩn + giới hạn + trách nhiệm.
XIX. Xử lý mâu thuẫn trong đội
5 bước
Nghe → tách vấn đề → tìm sự thật → thống nhất → theo dõi
| Bước | Cách làm |
|---|---|
| Nghe | Nghe từng bên |
| Tách vấn đề | Người ≠ vấn đề |
| Tìm sự thật | Dữ liệu, quy trình, nhân chứng |
| Thống nhất | Giải pháp + trách nhiệm |
| Theo dõi | Kiểm tra sau xử lý |
Không nên
Xử lý khi đang nóng.
Nghe một phía rồi kết luận.
Bênh người mình thích.
Đưa mâu thuẫn cá nhân ra trước tập thể.
Để mâu thuẫn kéo dài ảnh hưởng khách hàng.
5. Văn Hóa Đội Ngũ ‘Một Bò Cạp Vàng’, Chuẩn Mực 6T và Kế Hoạch 7 Ngày
XX. Thực hành 1 – “tôi đang dẫn dắt hay điều khiển?”
Thời gian: 15 phút
Đánh dấu hành vi của bản thân:
| Hành vi | Có | Chưa |
|---|---|---|
| Tôi thường xuyên nói nhân viên phải làm gì | [ ] | [ ] |
| Tôi hỏi nhân viên cách giải quyết | [ ] | [ ] |
| Tôi thường làm thay khi nhân viên chậm | [ ] | [ ] |
| Tôi ghi nhận nhân viên làm tốt | [ ] | [ ] |
| Tôi thường chỉ góp ý khi có lỗi | [ ] | [ ] |
| Tôi biết mục tiêu cá nhân của nhân viên chủ chốt | [ ] | [ ] |
| Tôi giao quyền cho người có năng lực | [ ] | [ ] |
| Tôi có đào tạo người thay mình | [ ] | [ ] |
Kết luận
Nếu phần “Có” tập trung vào kiểm soát, ra lệnh và làm thay → cần phát triển năng lực lãnh đạo.
Nếu phần “Có” tập trung vào hỏi, coaching, ghi nhận, trao quyền → đang tiến tới lãnh đạo.
XXI. Thực hành 2 – bản đồ động lực đội ngũ
Thời gian: 20 phút
Chọn 5 nhân viên thực tế:
| Nhân viên | Động lực chính | Điểm mạnh | Điều cần cải thiện | Cách tạo động lực |
|---|---|---|---|---|
| A | ||||
| B | ||||
| C | ||||
| D | ||||
| E |
5 nhóm động lực
Tiền – tình – tiến – tự chủ – tự hào
XXII. Thực hành 3 – họp đầu ca 5 phút
Thời gian: 20 phút
Mỗi nhóm chuẩn bị một cuộc họp đầu ca cho ngày cao điểm.
Nội dung bắt buộc
| Nội dung | Thông tin |
|---|---|
| Khách hôm nay | |
| Nhân sự | |
| Công việc trọng tâm | |
| Rủi ro | |
| Mục tiêu | |
| Người cần hỗ trợ | |
| Thông điệp tạo động lực |
Yêu cầu
Không đọc văn bản dài.
Đứng – nhìn đội – nói rõ – nói ngắn – tạo năng lượng.
XXIII. Thực hành 4 – coaching nhân viên yếu
Tình huống
Một nhân viên thường xuyên đi trễ, thiếu năng lượng và ít chủ động.
Quản lý phải thực hiện cuộc coaching 5 phút.
Không được bắt đầu:
“Em lúc nào cũng đi trễ.”
Hãy bắt đầu:
“Anh/chị muốn trao đổi với em về việc đi trễ trong thời gian gần đây. Anh/chị muốn nghe từ phía em xem nguyên nhân đang là gì?”
Phiếu thực hành
| Bước | Nội dung |
|---|---|
| Vấn đề | |
| Nguyên nhân nhân viên đưa ra | |
| Nguyên nhân quản lý xác định | |
| Kỳ vọng | |
| Giải pháp | |
| Cam kết | |
| Ngày kiểm tra lại |
XXIV. Thực hành 5 – xử lý xung đột
Tình huống
Nhân viên Nhà hàng cho rằng Bếp làm món chậm. Bếp cho rằng Nhà hàng chuyển order không đúng. Hai bên bắt đầu đổ lỗi cho nhau.
Quản lý phải làm gì?
| Bước | Hành động |
|---|---|
| 1 | Tách cảm xúc khỏi vấn đề |
| 2 | Nghe Nhà hàng |
| 3 | Nghe Bếp |
| 4 | Kiểm tra quy trình/order |
| 5 | Xác định điểm lỗi |
| 6 | Thống nhất giải pháp |
| 7 | Giao trách nhiệm |
| 8 | Kiểm tra lại |
Câu hỏi trọng tâm:
“Chúng ta đang tìm người có lỗi hay đang tìm cách để khách hàng được phục vụ tốt hơn?”
XXV. Thực hành 6 – xây dựng đội ngũ trong ngày cao điểm
Tình huống
Cuối tuần lượng khách tăng mạnh. Nhân viên mệt, khách đông, áp lực tăng.
Quản lý cần thực hiện:
1. Họp đầu ca2. Phân công rõ3. Chia người hỗ trợ4. Theo dõi năng lượng đội5. Ghi nhận giữa ca6. Xử lý xung đột ngay7. Tổng kết cuối ca
Bài tập
Mỗi nhóm xây dựng:
“Kịch bản dẫn dắt đội ngũ trong một ngày 300 khách.”
XXVI. Văn hóa đội ngũ Bò Cạp Vàng
5C
| 5C | Hành vi |
|---|---|
| Cười | Tạo năng lượng tích cực |
| Chào | Chủ động với khách và đồng nghiệp |
| Chúc | Gửi năng lượng tốt |
| Cảm ơn | Ghi nhận |
| Chia sẻ | Hỗ trợ nhau |
5C không chỉ dành cho khách hàng.
5C phải bắt đầu từ nội bộ đội ngũ.
XXVII. Văn hóa “một đội ngũ”
Không:
“Đó là việc của Bếp.”
Không:
“Đó là việc của Sales.”
Không:
“Tôi chỉ phụ trách Game.”
Mà:
“Đó là vấn đề của Bò Cạp Vàng. Tôi sẽ hỗ trợ trong phạm vi của mình.”
Công thức
Một khách
Một trải nghiệm
Một đội ngũ
=
Một Bò Cạp Vàng
XXVIII. 6t – chuẩn mực lãnh đạo
| 6T | Người lãnh đạo thể hiện |
|---|---|
| Trách nhiệm | Dám nhận kết quả |
| Tích cực | Truyền năng lượng |
| Thích nghi | Linh hoạt |
| Tài năng | Không ngừng học |
| Tử tế | Tôn trọng con người |
| Tiến bộ | Luôn cải tiến |
Câu nhớ
“Lãnh đạo bằng Tâm – Tài – Tầm – Tình – Trách nhiệm.”
XXIX. 10 nguyên tắc lãnh đạo Bò Cạp Vàng
| # | Nguyên tắc | Câu nhớ |
|---|---|---|
| 1 | Làm gương | Nói gì – làm trước |
| 2 | Rõ mục tiêu | Đội phải biết đi đâu |
| 3 | Rõ kỳ vọng | Biết thế nào là tốt |
| 4 | Lắng nghe | Hỏi trước khi kết luận |
| 5 | Ghi nhận | Làm tốt phải được thấy |
| 6 | Coaching | Giúp người tự lớn |
| 7 | Công bằng | Không thiên vị |
| 8 | Trao quyền | Tin người có năng lực |
| 9 | Bảo vệ đội | Gỡ khó, không bao che |
| 10 | Phát triển | Luôn tạo người kế thừa |
XXX. KPI lãnh đạo và gắn kết
Không chỉ đo doanh thu.
| Nhóm | KPI gợi ý |
|---|---|
| Hiệu suất | Kết quả/KPI bộ phận |
| Nhân sự | Tỷ lệ nghỉ việc |
| Kỷ luật | Đi trễ, vi phạm |
| Đào tạo | Số giờ coaching |
| Gắn kết | Phản hồi nội bộ |
| Phát triển | Số nhân viên được nâng năng lực |
| Kế thừa | Số người có thể thay thế |
| Khách hàng | Hài lòng/khiếu nại |
| An toàn | Số sự cố |
Đội ngũ tốt phải được nhìn thấy bằng cả kết quả và chất lượng con người.
XXXI. Checklist lãnh đạo hằng ngày
| Việc | [x] |
|---|---|
| Tôi đã làm gương hôm nay chưa? | [ ] |
| Đội đã hiểu mục tiêu chưa? | [ ] |
| Tôi đã ghi nhận ít nhất 1 người? | [ ] |
| Tôi đã hỏi thăm một nhân viên? | [ ] |
| Tôi đã coaching một người? | [ ] |
| Tôi đã tháo gỡ một khó khăn? | [ ] |
| Tôi có xử lý xung đột kịp thời? | [ ] |
| Tôi có trao quyền cho ai hôm nay? | [ ] |
| Tôi có giúp ai tiến bộ? | [ ] |
| Tôi đã cảm ơn đội ngũ? | [ ] |
XXXII. Công thức siêu trí nhớ buổi 03
Dẫn đường
→ mục tiêu
Làm gương
→ niềm tin
Tạo động lực
→ năng lượng
Coaching
→ năng lực
Trao quyền
→ tự chủ
Gắn kết
→ đội ngũ
6 từ khóa:
Mục tiêu → niềm tin → động lực → coaching → trao quyền → gắn kết
XXXIII. Bài kiểm tra cuối buổi
| Câu hỏi | Trả lời |
|---|---|
| 1. Quản lý khác lãnh đạo như thế nào? | |
| 2. 5 vai trò của người lãnh đạo? | |
| 3. Vì sao làm gương quan trọng? | |
| 4. 5 yếu tố tạo động lực? | |
| 5. Công thức feedback? | |
| 6. Coaching khác ra lệnh thế nào? | |
| 7. Khi xảy ra xung đột, xử lý theo mấy bước? | |
| 8. 5C là gì? | |
| 9. Làm thế nào để trao quyền? | |
| 10. Người lãnh đạo thành công được đo bằng gì? |
XXXIV. Kế hoạch hành động 7 ngày
| Mục tiêu | Hành động | Người thực hiện | Hạn | Kết quả |
|---|---|---|---|---|
| Tạo động lực | ||||
| Ghi nhận | ||||
| Coaching | ||||
| Trao quyền | ||||
| Gắn kết | ||||
| Xử lý xung đột | ||||
| Phát triển nhân sự |
Cam kết
“Trong 7 ngày tới, tôi sẽ trở thành người lãnh đạo tốt hơn bằng cách: .”
XXXV. Cấu trúc đào tạo 3–3,5 giờ
| Thời gian | Nội dung | Phương pháp |
|---|---|---|
| 10’ | Khởi động: Quản lý hay lãnh đạo? | Hỏi đáp |
| 20’ | 5 vai trò người lãnh đạo | Giám đốc chia sẻ |
| 20’ | Làm gương và tạo niềm tin | Tình huống |
| 20’ | Hiểu động lực nhân viên | Thảo luận |
| 15’ | Nghỉ | |
| 20’ | Bản đồ động lực | Thực hành |
| 20’ | Giao tiếp và lắng nghe | Role-play |
| 20’ | Họp đầu ca 5C | Thực hành |
| 20’ | Ghi nhận và feedback | Role-play |
| 20’ | Coaching | Thực hành |
| 20’ | Trao quyền | Case |
| 20’ | Xử lý xung đột | Case Nhà hàng – Bếp |
| 15’ | Dẫn dắt ngày cao điểm | Nhóm |
| 10’ | 10 nguyên tắc + siêu trí nhớ | Ghi nhớ |
| 15’ | Cam kết 7 ngày | Cá nhân |
XXXVI. Thông điệp kết thúc của Giám đốc
“Quản lý có thể khiến nhân viên làm việc vì họ phải làm. Người lãnh đạo khiến nhân viên muốn làm vì họ tin vào mục tiêu, tin vào người dẫn dắt và tin rằng mình có giá trị trong đội ngũ.”
“Đừng cố trở thành người quan trọng nhất trong đội. Hãy trở thành người giúp từng thành viên trở nên quan trọng hơn.”
Công thức lãnh đạo Bò Cạp Vàng
Làm gương → Tạo niềm tin → Truyền động lực → Coaching → Trao quyền → Gắn kết → Phát triển đội ngũ
“một người lãnh đạo giỏi không tạo ra những người phụ thuộc; họ tạo ra những con người có năng lực, tự chủ và sẵn sàng dẫn dắt người khác.”
Lời Khuyên Thực Thi Từ Huấn Luyện Viên Sang NT Master
“Người quản lý điều khiển bằng quyền lực sẽ nhận lại sự tuân thủ gượng ép. Người lãnh đạo dẫn dắt bằng niềm tin và cảm xúc sẽ nhận lại sự cống hiến hết mình từ nhân viên. Tại Bò Cạp Vàng, lãnh đạo giỏi không phải là người có mặt để phán xét lỗi sai, mà là người biết khơi gợi động lực, truyền năng lượng và hỗ trợ đội ngũ tỏa sáng ngay trong những ngày cao điểm áp lực nhất.”
Thông điệp từ Ban Giám Đốc: Một khách hàng – Một trải nghiệm trọn vẹn – Một đội ngũ đồng lòng – Một Bò Cạp Vàng phụng sự từ tâm!
KHU DU LỊCH SINH THÁI BÒ CẠP VÀNG – HUẤN LUYỆN ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ THỰC CHIẾN
Ấp 3, Xã Phước Khánh, Huyện Nhơn Trạch, Tỉnh Đồng Nai • Trực tiếp cố vấn bởi Chuyên gia Sang NT Master (Chủ tịch TGH Group) • Hotline: 0933 249 921
Bình luận (6)
Thưa anh Sang, khi quy hoạch và phát triển Lãnh Đạo và Tạo Động Lực, yếu tố nào quan trọng nhất để thu hút khách du lịch quay trở lại nhiều lần?
Chào anh Sang, đối với bài viết 'Lãnh Đạo và Tạo Động Lực' ở phần 'Mục Tiêu Đào Tạo & Bản Chất Khác Biệt Giữa Quản Lý Và Lãnh Đạo', làm thế nào để quản trị vận hành mượt mà vào những ngày cuối tuần cao điểm lượng khách tăng đột biến?
Anh Sang cho em hỏi, việc triển khai 'I. Mục tiêu buổi 03' trong khuôn khổ Lãnh Đạo và Tạo Động Lực đóng góp như thế nào vào việc gia tăng doanh thu và xây dựng thương hiệu bền vững?